Sista dagen den här veckan fick vi göra en ny bekantskap – Sensei Hattori. Med sin erfarenhet från såväl sin egen tid som mellanchef inom Toyotasfären och även del i deras förbättringsgrupper - Studygroups (återkommer till detta) under flera år så gav han oss en god bild av vad det innebär att vara chef och ledare inom Toyota. Under hela veckan har vi gång efter annan återkommit till samma matris – om hur chefer och ledare fördelar sin tid. Fredagen innebar att vi fick en djupare förståelse för vad det faktiskt innebär. Jag ska försöka ge er en bild av detta - i stora drag.

Operatörerna har som sin huvuduppgift att säkerställa att produktionen löper – att bibehålla en stabil nivå. Det innebär exempelvis att man följer den standard som finns – även om den inte är perfekt. Disciplinen att följa fattade beslut och överenskommen standard gå först! Deras bidrag till förbättringsarbetet är att genom att följa standarden hitta problemen.

Arbetsledarnas roll handlar om att observera hur utförarna följer standarden. Problem identifieras genom att hitta gapet mellan hur standarden är tänkt att vara och hur arbetet faktiskt utförs. När problem är identifierade är det arbetsledarens (team ledarens) ansvar att ta reda på grundorsaken till varför problemet uppstår, rätta till problemet samt säkerställa att problemet inte uppstår fler gånger.

Mellanchefernas roll är kritisk till företagets framgång. Det är en komplex roll som är splittrad mellan såväl strategiskt långsiktigt arbete som ansvaret för att den dagliga verksamheten fungerar. Arbete för en mellanschef kan delas upp i tre delar. Den första delen handlar om att styra enligt den riktning (Hoshin) som den högsta ledningen har stakat ut. Det innebär att det i såväl text som konkreta mål ska definieras vad den egna enheten ska fokusera på kommande år (1-3-5 år). En nyckel är, som väldigt tydlig lyftes fram, att det ska vara mål som ansvarig chef känner som sitt eget och tar ett personligt ansvar för. Det är hans (kvinnor lyser med sin frånvaro….) ansvar att enheten kan leverera och nå de satta målen. Nivån på målen förankras genom farfarsmodell uppåt i organisationen. I det strategiska arbetet handlar det mesta om att utveckla framtida ledare genom att lyfta, coacha, träna i att reflektera och driva och styra arbetet (Kanri) i rätt riktning (Hoshin). Eftersom målen är personliga så är även reflektionen personlig – ”vad har jag som person gjort, vad är mitt ansvar när vi inte nått våra mål och misslyckats”.

Här är som jag ser det, grunden till att bygga en kultur där vi inte skyller på andra. Har man chefer som i sin vardag och i sitt arbete ställer sig frågan – vad har jag gjort eller inte gjort som gör att min organisation och mina medarbetare gör som de gör? Har jag gett rätt förutsättningar med utbildning och träning? Har jag gett tydliga riktlinjer och målsättningar om vad och hur jag förväntar mig att saker ska göras? Om inte – vad kan jag då som ledare gör för att skapa dessa förutsättningar? Ödmjukhet är ordet som dyker upp i mitt huvud.

Den andra delen som utgör en stor del av mellanchefernas arbete handlar om problemlösning och Kaizen arbete. Här arbetar man på flera olika sätt. Dels genom att leda olika förbättringsarbeten och projekt på den egna enheten men även i grupper med samverkan mellan olika enheter och företag inom Toyota sfären. Inom Toyota har man sedan 40 år arbetat med något man kallar för study-groups. Det är frivilliga grupper dit mellanchefer kan ansöka om att få vara med och det är ett viktigt steg för en fortsatt karriär inom Toyota. Dessa grupper sätts samman med två personer från respektive företag bland Toyotas ”under-fabriken” (närmaste leverantörer som även tillverkar några av Toyotas bilmodeller) och från Toyota själva. Arbetet i en study-group pågår under ett år och under det året besöker de varandras fabriker för att observera och hjälpa varandra att hitta förbättringar så att de var och en når sina mål. Deras arbete sammanfattas efter ett år i en rapport som sedan sprids och delas inom hela Toyota-sfären. Detta systematiska arbete med att hjälpas åt med ständig förbättring och utveckling har pågått inom Toyota sedan 40 år tillbaka. Respekt är ordet för dagen!!

Jag förstår nu än mer varför Toyota har varit så framgångsrika – under så många år. De har jobbat konsekvent och målmedvetet under lång tid med att utveckla människor och det har gett en stabilitet och en utveckling som är i särklass. Det har inte att göra med vad de levererar – det hade kunnat vara i stort sett vad som helst – nu råkade det bli bilar för det var det som det fanns ett behov av just då när de startade sin verksamhet tidigt 1900-tal.

Jag har haft fantastiska veckor i Japan och jag hoppas att du som följt mig har fått känna och ta del av en del av detta. Nu ser jag fram emot att ta med mina nya kunskaper och med stor ödmjukhet och respekt se vad och hur jag kan göra för att göra skillnad i min vardag.

Tack för den här gången!

Sensei Yamashita, Sensei Akinori, Kajsa and Sensei Hattori   

    Diplom utdelning och slutligen entrén till vårt hotel - en tidig morgon.

Idag har iv fort ett resonemang med vår Sensei om vem det är som är företagets viktigaste person. Jobbar med med Lean i någon form så har vi lärt oss att det självklart är personen som skapar värde närmast kund. I byggsektorn är det våra hantverkare och yrkesarbetare och i industrin så pratar man om operatörer.

Det var delvis rätt svar – företagets VD är lika viktig medan alla mellan chefer däremot inte behövs – såvida det inte är ett så stort bolag att mellanchefer blir VDs förlängda arm. I det minsta av bolag så minns ni kanske ensamföretagaren som förhandlar om både ledighet och lön med sig själv – han är både utförare och VD i samma person. Är vi däremot i ett större bolag så är det många som behöver förstå vikten av just deras arbete – både chefer och utförare.

Vilken roll har då cheferna utifrån Toyotas perspektiv?

För att kunna styra ett bolag så krävs det däremot en förmåga att både vara visionär och att kunna sin kärnverksamhet. I det ligger två olika dimensioner och förmågor. Den första handlar om att långsiktigt kunna peka ut en riktning för att utveckla företaget långsiktigt. Att koppla en vision med en strategi som ger alla i företaget en riktning – Hoshin. Den andra dimensionen handlar om att kunna sätta utmanande mål för en verksamhet. Den som inte kan sin verksamhet vet heller inte till vilken grad det går att utmana sin organisation. Tar man i för mycket så tappar man personer som inser att det inte finns uppenbar rimlighet i målet – det blir bara löjeväckande. Om man däremot vet att det är möjligt för organisationen att klara utmaningen – med rätt stöd och hjälp – så utvecklas så väl individer som företag. Gränsen är hårfin för att sätta ett utmanande mål innebär att det ska upplevas som nästa omöjligt att uppnå och samtidigt kittla kreativiteten att försöka. Den största risken med att inte kunna sin verksamhet som VD är dock att man inte klarar av att sätta tillräckligt utmanande mål, vilket innebär att såväl individer som företag tappar i utveckling och därmed konkurrenskraft. Utöver detta så har chefer i en organisation om möjligt viktigare uppgift – att utveckla sina medarbetare. Att sätta mål och följa upp och säkerställa att de utmanas och utvecklas – varje dag, varje vecka året om. Det innebär att stor del av medarbetarnas utveckling sker genom deras chefer. Ganska självklart när det beskrivits idag men långt ifrån hur vi själva har det i våra organisationer.

Avslutningsvis så kan jag även berätta att vi idag gjorde ett återbesök på Isuzu Tokai – företaget som i maj hade 2495 olycksfria dagar. Dessvärre har de haft en olycka sedan dess – deras rekord stannade på 2500 dagar. De är igång med ny räkning av olycksfria dagar, idag 265, och om möjligt med än mer fokus på arbetsmiljö, hälsa och säkerhet.

Redan dags för sista dagen imorgon – tiden går fort med fulla dagar – både roligt och intressant i en bra kombination.

Hoshin kanri – eller målstyrning som vi pratar om hos oss. Min betraktelse från den här horisonten är dock att det finns mycket som skiljer mellan det som hos oss kallas målstyrning och det som Toyota gör - Hoshin kanri.

Hoshin kanri handlar om att bryta ner de övergripande målen på en strategisk nivå och få dessa såväl mätbara, utmanande, tydliga samt tillämpliga för respektive individ i hela företaget. Till att börja med så omvandlar man målen från den strategiska nivån – där målsättningen uttrycks i procent – till den taktiska nivån där mål uttrycks i konkreta pengar. På den operativa nivån däremot konkretiseras målen till tider som i sin tur direkt kopplar till minskat slöseri och ökat flöde. Så enkelt och självklart när det presenteras – men så svårt när det kommer till kritan.

En tydlig lärdom från dagen är också att det inta handlar om andra mål än de som är kopplade till att sänka kostnader. Vadå tänker säkert någon vän av ordning nu – är det inte viktigt med säkerhet och kvalitet??

Jo – det är så viktigt att det inte ens finns med som mål – det är självklart och givet att arbetet sker utan olyckor och att kvalitet och leveransprecision är 100%. Dagens studiebesök på Ashai Automotive Industry – en underleverantör till Toyota (Landcruiser för att nämna en av modellerna) får illustrera exemplet.

Vi börjar med kvalitet. De levererar dagligen 9000 produkter/dag. Under 2013 hade de 3 felaktiga leveranser till Toyota. Under 2014 1 felaktig leverans. Under 2015 har de haft en felaktig leverans i september månad. Konsekvensen av denna leverans av en felaktig produkt är att Toyota följer upp med ett coachande besök där de vill ha reda på grundorsaken till felet samt en redogörelse för vilka åtgärden man vidtagit för att det inte ska uppstå igen. När felet upptäcks skickas dessutom information ut till hela Toyota gruppen, dvs samtliga leverantörer och underleverantörer som information för att inte felet ska behöva uppstå på andra ställen. I samband med sin uppföljning på företaget delar de även med sig av erfarenheter från andra fabriker som tillverkar likdanande produkter.  Felet i den produkt som levererade var att det saknades två skruvar som skulle ha svetsats fast. Grundorsaken var att det var den mänskliga faktorn – den standard som fanns hade inte följts. Vem bär ansvar? Svaret var glasklart och tydligt – det är inte operatören! Det är allas fel men där ledningen har en viktig del, som inte säkerställt att operatören hade tillräcklig kunskap/förutsättningar för att göra rätt.

När det så gäller säkerhet – 191 olycksfria dagar – det är drygt 6 månader. Den senaste olyckan som inträffade? Ett mindre skärsår som inte ens behövde plåster. Från gårdagens studiebesök så gavs vi också exempel på hur viktigt arbetet med säkerhet är.  En icke inrapporterad olycka – om det så är att man skär sig på ett papper (vem har inte gjort det…?) är nog skäl för en uppsägning! För att jobba förebyggande så har varje operatör 2 timmar per månad när det endast står vid sidan av sin egen station och observerar – för att observera och reflektera över hur deras arbete kan utföras på ett säkrare sätt. Deras observation dokumenteras och visualisera på en gemensam tavla där det utöver observation även ska finnas med förslag på åtgärd samt en kommentar från arbetsledaren.

Kvalitet och säkerhet är med andra ord på riktigt inte något man sätter mål på – det är givna parametrar på 100%!!

Hur stor del av din hjärna använde du när du jobbar? Det var frågan som mötte oss i morse när vi träffade Sensei Akinori Hyoda. Vad svara man på det? Från forskning så vet vi att vi har stor kapacitet i vår hjärna men att vi faktiskt inte använder allt – men hur mycket kan det vara……? Vi landande på att 50 % verkar rimligt. Följdfrågan kom direkt – Är företagets ledning intresserade och villiga att betala för att deras anställda endast använder 50 % av sin kapacitet? Nej – det är kanske inte troligt. Hur är det då? Finns det en uttalad förväntan om att använda mer av de anställdas kapacitet – att utveckla ett arbetssätt där medarbetarnas mentala kapacitet både utmanas och utvecklas – så att vi kan ge och få ut mer än 50 %?

Till att börja med - för att lycka med en förändring – oavsett en stor företagsomvandling eller om så i små steg med ständig förbättring så är förståelsen för Varför en av nycklarna till att lyckas. Inget nytt för oss som kan lite om förändringsarbete men väl så sant. Ett företag som har problem och som står till randen av att inte klara sig har helt klart givna drivkrafter för förändring. Men tricket för att åstadkomma en förändring – utan att ha kniven på strupen – är att hitta den där känslan av att stå på randen till avgrunden – och låta det vara drivkraften till ständig utmaning och utveckling. Alternativet, om vi inte är där, att vi sitter nöjda och varken lär eller utvecklas – helt enkelt för att vi inte måste. Att sätta mål som utmanar anställda till att tänka – att använda sin kreativa tänkande kapacitet är en av de viktigaste parametrarna för ledarskap på Toyota. Till det kommer styrningen och förmågan att utveckla människor.

En viktig del i ledarskapet är något som också har hört förut – att vara en förebild och föregå med gott exempel. Inte heller det någon nyhet men ändå något som poängterades som av stor vikt –kanske för att det faktiskt är svårt i all sin enkla formulering.

Chefer inom Toyota leder också tydligt med att gå till källan – till händelsernas centrum – för att ha rätt information och kunskap för sina beslut. Got to Gemba!

För att kunna leda med mål så är det viktigt att förståelsen för vad som ska göras – vad som ska uppnås - bryt ner från % i högsta ledningen – till pengar på nästa nivå och till konkreta tider och leveranser för varje individ. Först när alla har gemensam kunskap om varför, vad och hur så kan man lyckas.

Viktigast för att lyckas som ledare ligger dock helt i förmågan att utveckla människor. Här kommer återigen kopplingen till att som chef och ledare lyckas förmedla en ”sense of urgency” för att få tillgång till medarbetares kreativa förmåga och potential. Genom att ge en utmaning som känns kittlande, näst intill omöjlig och sedan som medarbetare få stöd och hjälp med att lyckas – det gör att man växer som människa och därmed faktiskt använder mer än sina 50 % hjärnkapacitet. Det är då man som ledare har lyckats.

Vad är det då som skiljer Toyota från andra i det här avseendet – för det är ju inga nyheter som levereras?

Min slutsats idag är att man faktiskt gör och lever som man lär – så som vi alla vet att det borde fungera men som, med handen på hjärtat, inte alltid fungerar så bra. En annan skillnad som vår Sensei lyfte fram var Toyotas förmåga att både implementera och förbättra – och vara konsekventa och tålmodiga i sitt genomförande – att inte ge upp och låta sig nöjas med en bra plan. Planen ska både genomföras och följas upp innan arbetet kan gå vidare.

Nu väntar kvällens reflektioner i Onsen – och en morgondag där vi med ny energi tar oss an fler utmaningar och självklara sanningar.

• Tillbaka – om inte till framtiden så i alla fall till ett lärande som kan ta mig och förhoppningsvis fler till ett lärande om hur vi blir en del av och samtidigt starkare i framtiden. Vi träffades idag till lunch i Nagoya. Jag rätt utvilad och nöjd med att ha tagit mig på egen hand från Tokyo till givet lunchställe i Nagoya, de övriga betydlig mosigare efter att precis landat med flyget från Europa. Mina kursare den här gånger representerar både forskning, biltillverkning, gruvindustri och konsultsidan. En liten grupp där jag förväntar mig att få lära från vad hur andra företag antar sina utmaningar. Vårt första seminarie idag handlade om de utmaningar som Johan Bartler, Director Groups Trucks Strategy delade med sig av. Lärdomar han dragit i samband med sitt arbete för Volvo i Tokyo under 4 år. Han ansvarade då för arbetet med att integrera två företag i samband med att Volvo köpte upp lastbilsdelen från Nissan. Detta gjordes genom en stor satsning som i sin tur bestod av närmare 54 delprojekt av olika storlek och om fattning. Några saker eller kanske snarare begrepp vill jag särskilt lyfta fram från dagen:
• Nema washi – förmågan att bygga förståelse och acceptans för ett beslut – innan beslut fattas. Jag brukar prata om förmågan att bygga koncensus för förslag och det är vad det här handlar om. Det kan även beskrivas som lobbying för ett förslag med syftet att säkerställa att alla som berörs vet båda varför, vad och hur något är tänkt att genomföras. Till detta kommer även att jobba med piloter – eller som Johan uttryckte det - Seeing is believing. Nyckeln är att med små steg – testa och lära – innan man går vidare med såväl beslut, projekt och införanden. Det innebär att när väl beslut fattas eller ett införande/genomförande av en förändring sker – så är alla med, följer fattade beslut och genomför – med stort engagemang. Alla förstår nämligen Varför, Vad och Hur!
• Omotenashi – gästfrihet och kundfokus, artighet och gott uppförande är normen för att möta gäster och kunder. Detta är mycket tydligt när anländer i Japan - oavsett som turist eller vid ett affärsmöte - folk säga hej och försöker att hjälpa trots att vi många gånger inte kan koderna för gott uppförande. Detta tar sig uttryck i allt ifrån hur man förväntas lämna och ta emot visitkort men även i så små saker som att skornaꜗ ställ i ”rätt riktning” till dig när du ska lämna restaurangen. Man lägger mycket tid på omsorgen för sina kunder och att bygga relationen är allt. Här finns det en del att lära för oss alla – små detaljer som faktiskt gör skillnad på hur vi uppfattar och känner respekt och tillit för varandra. För visst är det så - att den som frågar och bryr sig om hur jag mår och vad jag behöver – alltid är den som jag känner mer förtroende för jämför med den som tar mig för givet. Vi är alla människor och vi är inte mer komplicerande än så  De starka visdomsorden för idag var i alla fall att all verklig förändring startar med relationer och tillit! Nu väntar en god Japanska middag och jag ser redan fram emot en morgondag med nya kunskaper att ta in. ꜗ) När man äter på en traditionell japansk restaurang så tar man alltid av sig skorna, som ställs nära entrén, innan man går in i matsalen.

Mecka för Lean nördar eller bara fantastisk teknikhistoria

Sista dagen på vår kursvecka och vi ska till Toyota och Toyota City. Nykammade och med nystrukna kläder kliver vi in och närmar oss det allra innersta i det vi i västvärlden döpt till Lean – Toyota Production System. Här är vi inte längre på bakgator i fabriker där maskiner och tekniklösningar präglas av enkelhet. Här möts vi av vältrimmade träd, utställningscenter med vakter och guider i enhetliga dräkter. Här är det professionella turer i fabriken och en trevlig utställningslokal. Här finns allt vi vill veta om såväl historia som om utveckling av nya produkter. Veckan knyts ihop med det här studiebesöket där vi verkligen ser vidden av vad Toyota har åstadkommit. Dels i utställningslokalen där både bilar och teknik visas upp såväl som produktionssystemet, men även genom turen i den fabrik vi får besöka, Motomatchi. Här tillverkas en på 20 timmar och varje dag tillverkas 380 bilar i den här fabriken. Vi får se hur takttider, Kanban och Andon fungerar – i harmoni med det vi redan sett tidigare i veckan hos underleverantörer. Vi får tydligt se hur Andon fungerar, dvs att man konstant ”drar i snöret” för att eliminera att problem sprider sig vidare och att man lär av de problem som uppstår. En normal dag innebär 2-3000 Andon i den fabrik vi besöker. En fantastisk vecka är slut och jag kan konstatera att huvudet är fullt av intryck och funderingar. Jag har fått insikter och kunskaper och ett diplom som minne och bevis på genomförd kurs. Nu är det bara att kavla upp ärmarna för det är nu det verkliga arbetet börjar - att översätta och se hur de nya kunskaperna kan omsättas till den egna vardagen och till en produktion av byggnader och inte bilar. Tack för den här gången - åter i november!

Kajsa

    Susaki – ett litet familjeföretag med 23 anställda i utkanten av Kakagimahara. De är tredje ledets leverantör till Toyota som köper 40 % av deras volym. Fabriken ligger inklämt mellan bostadsområden och angränsande fält för odlingar. Det känns långt bort från både ny teknik och häftiga produktionssystem. Här möter vi företagets VD och tillika ägare som med stor entusiasm och glöd i ögonen berättar sin resa med Gifu Autobody och sedemera Toyota som kund.

Företagets grundare var far till mannen vi idag möte. Han startade företaget och levererade uteslutande delar till Gifu Autobody. I samband med att Toyota började införa Kanban till sina leverantörer 1969 så förde Gifu vidare kraven även till nästa led – i det här fallet familjeföretaget Suzaki. De jobbade då som de flesta företag gjorde – traditionell masstillverkning. Att använda Kanban var mest för att göra kunden nöjd men de förstod inte riktigt hur det var till nytta för dem själva.

- ”Vi såg dessa kort mest som information om artiklar och vilket antal som kunden önskade. Det var inget som påverkade vår produktion egentligen. Vi förstod inte alls i början….”

I samband med finanskrisen 1992 dök så ekonomin och många företag i Japan var överbelånade och stod på randen till att försvinna. Suzaki fick då ett ultimatum av Gifu för att få fortsätta att vara leverantör. Antingen så kommer du som fabrikschef till oss och tränar på TPS (Toyota Production System) i vår produktion eller så säger vi upp avtalet. Vi kommer under tiden av din frånvaro – 1 år – att tillsätta en fabriksledning från oss som ställer om er fabrik.

Inte mycket att välja på så fabrikschefen börjar som operatör i Gifu Autbodys fabrik och jobbar sig där upp till teamleader och gruppchef ute i fabriken. Han är kvar på träning under ett år innan han får förtroende att gå tillbaka och då med stöd från Gifus chefer och ledare.

Det går inte att ta miste på det engagemang och den entusiasm som den här mannen känner när han visar oss hur de idag styr sin produktion – 400 olika artiklar och leveranser till kund flera gånger om dagen. Han berättar vidare att många tycker att Toyota behandlar sina leverantörer tufft men han säger att det är en mycket ansvarstagande kund. De står för vad de säger men ställer samtidigt krav på oss att leverera, samtidigt som de hjälper oss att lyckas. Och vad gäller Kanban så lyser det när han visar oss hur de nu styr hela sitt produktionsflöde – ”nu har vi förstått – men det har tagit oss drygt 20 år”.

När vi avslutningsvis ställer frågan om leveransprecision med så stor spridning på produkter och täta leveranser så förstår han inte frågan – vi levererar det kunden behöver när de behöver – vad menar ni med precision?

Vi avslutar nu våra dagar i Gifu med GPS training center och ser fram emot studiebesök på en av Toyotas egna fabriker imorgon. Här är det förbokade tider för studiebesök med 90 dagars framförhållning, namn på alla som ska besöka och uppföljning på om man som besökare inte följer givna riktlinjer. Ordning och reda minsann.

Vi klarade vårt teoripass på morgonen – vi kunde förklara alla detaljerna i våra standardiserade processer och fick åka vidare till praktisk träning i GPSs träningslokaler. Det vi tränat idag är Kanban – den enklaste varianten och Kaizen – också det utifrån en mycket enkel process som vi så klart för beskrev standard för. För som jag skrev igår  - utan standardiserad process inget Kaizen arbete.

Kanban  -är väl kort som visar när material tar slut och när det ska fyllas på....inte så svårt eller….. ??

Vi har nu i alla fall fått en djupare och mer ingående beskrivning av vad Kanban är, både teoretiskt och praktiskt  och Jo – det är svårt! Att det är svårt inser vi när vi får berättelsen om att det tog Gifu Autobody – Toyotas helägda leverantör/dotterbolag ca 20 år innan de hade fått Kan ban att fungera ut till sina leverantörer. Vi fick träna på att använda Kanban i en begränsad skala under kontrollerade former i dessa träningslokaler – allt enligt tanken att det vi både läst och gjort är det som vi sedan kommer att förstå och lära oss.

Träningslokalen i fråga var en industrilokal placerad nära där Gifu Autobodys tidigare fabrik var placerad – mitt i ett villakvarter med en angränsande stor grusad parkeringsplan. Det som var mest imponerande med den här träningslokalen var att det inte handlade om simuleringar med varken Lego eller andra ”påhittade” delar. Det var mer eller mindre autentiska delar dit man regelbundet åker från tillverkande fabriker inom Toyota för att testa och utveckla nya standarder. Man använder även dessa lokaler för att träna nya medarbetare i såväl Kanban som Kaizen innan de får gå ut i skarpt läge i fabriken. Intressant var också att en del av lokalen fungerade som utställning och inspiration från verkliga genomförda Kaizen arbeten. Alla förbättringar fokuserade på att förbättra den dagliga produktionen för operatörer (jmf med våra hantverkare). Det var enkla men genialiska lösningar som var tillverkade med PET-flaskor som motvikter, gardinstänger som upphängnings anordningar för linbanekonstruktioner och anpassade plattänger för att säkra greppet i samband med underhållsarbete. Lösningar som i deras skarpa lägen i fabriken har gjort stor skillnad för respektive individ ute på fabriksgolvet och därmed bidragit till säkrare, enklare och snabbare produktion.

Vad tog vi då med oss av en eftermiddagsträning i Kaizen?

Vi lärde oss, eller ska jag säga fick bekräftat, att det är svårt att inte direkt gå på en lösning. Vi var och är alla i den här gruppen redan både medvetna om och till viss del tränade i att först se till nuläge – lista vad som är problem och först därefter komma med förslag på åtgärder. Som om det inte skulle räcka med eftertänksamhet för en ingenjör så har vi nu tränat på att beskriva vilka effekter olika åtgärder kan tänkas få och därefter prioritera vad vi gör först. Först sen kan vi börja med att ändra om och testa om det blev någon förbättring och då självklart mäta för att stämma av mot vårt mål. Ett Kaizen arbete måste alltid ha ett mål, dvs en tydlighet med vad det är som behöver förbättras och till vad och även här finns det nog fler än jag som känner att vi kan bättra oss.

Är inte allt detta självklarheter kan man då fråga sig? Javisst - men ändå är det så svårt att få till på riktigt och det kanske är som vår Sensei sagt under den här veckan – för att förstå – på riktigt - måste både huvudet och kroppen vara med.