Sista dagen den här veckan fick vi göra en ny bekantskap – Sensei Hattori. Med sin erfarenhet från såväl sin egen tid som mellanchef inom Toyotasfären och även del i deras förbättringsgrupper - Studygroups (återkommer till detta) under flera år så gav han oss en god bild av vad det innebär att vara chef och ledare inom Toyota. Under hela veckan har vi gång efter annan återkommit till samma matris – om hur chefer och ledare fördelar sin tid. Fredagen innebar att vi fick en djupare förståelse för vad det faktiskt innebär. Jag ska försöka ge er en bild av detta - i stora drag.

Operatörerna har som sin huvuduppgift att säkerställa att produktionen löper – att bibehålla en stabil nivå. Det innebär exempelvis att man följer den standard som finns – även om den inte är perfekt. Disciplinen att följa fattade beslut och överenskommen standard gå först! Deras bidrag till förbättringsarbetet är att genom att följa standarden hitta problemen.

Arbetsledarnas roll handlar om att observera hur utförarna följer standarden. Problem identifieras genom att hitta gapet mellan hur standarden är tänkt att vara och hur arbetet faktiskt utförs. När problem är identifierade är det arbetsledarens (team ledarens) ansvar att ta reda på grundorsaken till varför problemet uppstår, rätta till problemet samt säkerställa att problemet inte uppstår fler gånger.

Mellanchefernas roll är kritisk till företagets framgång. Det är en komplex roll som är splittrad mellan såväl strategiskt långsiktigt arbete som ansvaret för att den dagliga verksamheten fungerar. Arbete för en mellanschef kan delas upp i tre delar. Den första delen handlar om att styra enligt den riktning (Hoshin) som den högsta ledningen har stakat ut. Det innebär att det i såväl text som konkreta mål ska definieras vad den egna enheten ska fokusera på kommande år (1-3-5 år). En nyckel är, som väldigt tydlig lyftes fram, att det ska vara mål som ansvarig chef känner som sitt eget och tar ett personligt ansvar för. Det är hans (kvinnor lyser med sin frånvaro….) ansvar att enheten kan leverera och nå de satta målen. Nivån på målen förankras genom farfarsmodell uppåt i organisationen. I det strategiska arbetet handlar det mesta om att utveckla framtida ledare genom att lyfta, coacha, träna i att reflektera och driva och styra arbetet (Kanri) i rätt riktning (Hoshin). Eftersom målen är personliga så är även reflektionen personlig – ”vad har jag som person gjort, vad är mitt ansvar när vi inte nått våra mål och misslyckats”.

Här är som jag ser det, grunden till att bygga en kultur där vi inte skyller på andra. Har man chefer som i sin vardag och i sitt arbete ställer sig frågan – vad har jag gjort eller inte gjort som gör att min organisation och mina medarbetare gör som de gör? Har jag gett rätt förutsättningar med utbildning och träning? Har jag gett tydliga riktlinjer och målsättningar om vad och hur jag förväntar mig att saker ska göras? Om inte – vad kan jag då som ledare gör för att skapa dessa förutsättningar? Ödmjukhet är ordet som dyker upp i mitt huvud.

Den andra delen som utgör en stor del av mellanchefernas arbete handlar om problemlösning och Kaizen arbete. Här arbetar man på flera olika sätt. Dels genom att leda olika förbättringsarbeten och projekt på den egna enheten men även i grupper med samverkan mellan olika enheter och företag inom Toyota sfären. Inom Toyota har man sedan 40 år arbetat med något man kallar för study-groups. Det är frivilliga grupper dit mellanchefer kan ansöka om att få vara med och det är ett viktigt steg för en fortsatt karriär inom Toyota. Dessa grupper sätts samman med två personer från respektive företag bland Toyotas ”under-fabriken” (närmaste leverantörer som även tillverkar några av Toyotas bilmodeller) och från Toyota själva. Arbetet i en study-group pågår under ett år och under det året besöker de varandras fabriker för att observera och hjälpa varandra att hitta förbättringar så att de var och en når sina mål. Deras arbete sammanfattas efter ett år i en rapport som sedan sprids och delas inom hela Toyota-sfären. Detta systematiska arbete med att hjälpas åt med ständig förbättring och utveckling har pågått inom Toyota sedan 40 år tillbaka. Respekt är ordet för dagen!!

Jag förstår nu än mer varför Toyota har varit så framgångsrika – under så många år. De har jobbat konsekvent och målmedvetet under lång tid med att utveckla människor och det har gett en stabilitet och en utveckling som är i särklass. Det har inte att göra med vad de levererar – det hade kunnat vara i stort sett vad som helst – nu råkade det bli bilar för det var det som det fanns ett behov av just då när de startade sin verksamhet tidigt 1900-tal.

Jag har haft fantastiska veckor i Japan och jag hoppas att du som följt mig har fått känna och ta del av en del av detta. Nu ser jag fram emot att ta med mina nya kunskaper och med stor ödmjukhet och respekt se vad och hur jag kan göra för att göra skillnad i min vardag.

Tack för den här gången!

Sensei Yamashita, Sensei Akinori, Kajsa and Sensei Hattori   

    Diplom utdelning och slutligen entrén till vårt hotel - en tidig morgon.

Från
    Kom ihåg mig
URL

Säkerhetskod
     

Kommentar

  Idag har iv fort ett resonemang med vår Sensei om vem det är som är företagets viktigaste person. Jobbar med med Lean i någon form så har vi lärt oss att det självklart är personen som skapar värde närmast kund. I byggsektorn är det våra hantverk...

  Hoshin kanri – eller målstyrning som vi pratar om hos oss. Min betraktelse från den här horisonten är dock att det finns mycket som skiljer mellan det som hos oss kallas målstyrning och det som Toyota gör - Hoshin kanri. Hoshin kanri hand...

  Hur stor del av din hjärna använde du när du jobbar? Det var frågan som mötte oss i morse när vi träffade Sensei Akinori Hyoda. Vad svara man på det? Från forskning så vet vi att vi har stor kapacitet i vår hjärna men att vi faktiskt inte använde...

Tillbaka – om inte till framtiden så i alla fall till ett lärande som kan ta mig och förhoppningsvis fler till ett lärande om hur vi blir en del av och samtidigt starkare i framtiden. Vi träffades idag till lunch i Nagoya. Jag rätt utvilad oc...

Mecka för Lean nördar eller bara fantastisk teknikhistoria Sista dagen på vår kursvecka och vi ska till Toyota och Toyota City. Nykammade och med nystrukna kläder kliver vi in och närmar oss det allra innersta i det vi i västvärlden döpt till Lean ...