Susaki – ett litet familjeföretag med 23 anställda i utkanten av Kakagimahara. De är tredje ledets leverantör till Toyota som köper 40 % av deras volym. Fabriken ligger inklämt mellan bostadsområden och angränsande fält för odlingar. Det känns långt bort från både ny teknik och häftiga produktionssystem. Här möter vi företagets VD och tillika ägare som med stor entusiasm och glöd i ögonen berättar sin resa med Gifu Autobody och sedemera Toyota som kund.

Företagets grundare var far till mannen vi idag möte. Han startade företaget och levererade uteslutande delar till Gifu Autobody. I samband med att Toyota började införa Kanban till sina leverantörer 1969 så förde Gifu vidare kraven även till nästa led – i det här fallet familjeföretaget Suzaki. De jobbade då som de flesta företag gjorde – traditionell masstillverkning. Att använda Kanban var mest för att göra kunden nöjd men de förstod inte riktigt hur det var till nytta för dem själva.

- ”Vi såg dessa kort mest som information om artiklar och vilket antal som kunden önskade. Det var inget som påverkade vår produktion egentligen. Vi förstod inte alls i början….”

I samband med finanskrisen 1992 dök så ekonomin och många företag i Japan var överbelånade och stod på randen till att försvinna. Suzaki fick då ett ultimatum av Gifu för att få fortsätta att vara leverantör. Antingen så kommer du som fabrikschef till oss och tränar på TPS (Toyota Production System) i vår produktion eller så säger vi upp avtalet. Vi kommer under tiden av din frånvaro – 1 år – att tillsätta en fabriksledning från oss som ställer om er fabrik.

Inte mycket att välja på så fabrikschefen börjar som operatör i Gifu Autbodys fabrik och jobbar sig där upp till teamleader och gruppchef ute i fabriken. Han är kvar på träning under ett år innan han får förtroende att gå tillbaka och då med stöd från Gifus chefer och ledare.

Det går inte att ta miste på det engagemang och den entusiasm som den här mannen känner när han visar oss hur de idag styr sin produktion – 400 olika artiklar och leveranser till kund flera gånger om dagen. Han berättar vidare att många tycker att Toyota behandlar sina leverantörer tufft men han säger att det är en mycket ansvarstagande kund. De står för vad de säger men ställer samtidigt krav på oss att leverera, samtidigt som de hjälper oss att lyckas. Och vad gäller Kanban så lyser det när han visar oss hur de nu styr hela sitt produktionsflöde – ”nu har vi förstått – men det har tagit oss drygt 20 år”.

När vi avslutningsvis ställer frågan om leveransprecision med så stor spridning på produkter och täta leveranser så förstår han inte frågan – vi levererar det kunden behöver när de behöver – vad menar ni med precision?

Vi avslutar nu våra dagar i Gifu med GPS training center och ser fram emot studiebesök på en av Toyotas egna fabriker imorgon. Här är det förbokade tider för studiebesök med 90 dagars framförhållning, namn på alla som ska besöka och uppföljning på om man som besökare inte följer givna riktlinjer. Ordning och reda minsann.

Vi klarade vårt teoripass på morgonen – vi kunde förklara alla detaljerna i våra standardiserade processer och fick åka vidare till praktisk träning i GPSs träningslokaler. Det vi tränat idag är Kanban – den enklaste varianten och Kaizen – också det utifrån en mycket enkel process som vi så klart för beskrev standard för. För som jag skrev igår  - utan standardiserad process inget Kaizen arbete.

Kanban  -är väl kort som visar när material tar slut och när det ska fyllas på....inte så svårt eller….. ??

Vi har nu i alla fall fått en djupare och mer ingående beskrivning av vad Kanban är, både teoretiskt och praktiskt  och Jo – det är svårt! Att det är svårt inser vi när vi får berättelsen om att det tog Gifu Autobody – Toyotas helägda leverantör/dotterbolag ca 20 år innan de hade fått Kan ban att fungera ut till sina leverantörer. Vi fick träna på att använda Kanban i en begränsad skala under kontrollerade former i dessa träningslokaler – allt enligt tanken att det vi både läst och gjort är det som vi sedan kommer att förstå och lära oss.

Träningslokalen i fråga var en industrilokal placerad nära där Gifu Autobodys tidigare fabrik var placerad – mitt i ett villakvarter med en angränsande stor grusad parkeringsplan. Det som var mest imponerande med den här träningslokalen var att det inte handlade om simuleringar med varken Lego eller andra ”påhittade” delar. Det var mer eller mindre autentiska delar dit man regelbundet åker från tillverkande fabriker inom Toyota för att testa och utveckla nya standarder. Man använder även dessa lokaler för att träna nya medarbetare i såväl Kanban som Kaizen innan de får gå ut i skarpt läge i fabriken. Intressant var också att en del av lokalen fungerade som utställning och inspiration från verkliga genomförda Kaizen arbeten. Alla förbättringar fokuserade på att förbättra den dagliga produktionen för operatörer (jmf med våra hantverkare). Det var enkla men genialiska lösningar som var tillverkade med PET-flaskor som motvikter, gardinstänger som upphängnings anordningar för linbanekonstruktioner och anpassade plattänger för att säkra greppet i samband med underhållsarbete. Lösningar som i deras skarpa lägen i fabriken har gjort stor skillnad för respektive individ ute på fabriksgolvet och därmed bidragit till säkrare, enklare och snabbare produktion.

Vad tog vi då med oss av en eftermiddagsträning i Kaizen?

Vi lärde oss, eller ska jag säga fick bekräftat, att det är svårt att inte direkt gå på en lösning. Vi var och är alla i den här gruppen redan både medvetna om och till viss del tränade i att först se till nuläge – lista vad som är problem och först därefter komma med förslag på åtgärder. Som om det inte skulle räcka med eftertänksamhet för en ingenjör så har vi nu tränat på att beskriva vilka effekter olika åtgärder kan tänkas få och därefter prioritera vad vi gör först. Först sen kan vi börja med att ändra om och testa om det blev någon förbättring och då självklart mäta för att stämma av mot vårt mål. Ett Kaizen arbete måste alltid ha ett mål, dvs en tydlighet med vad det är som behöver förbättras och till vad och även här finns det nog fler än jag som känner att vi kan bättra oss.

Är inte allt detta självklarheter kan man då fråga sig? Javisst - men ändå är det så svårt att få till på riktigt och det kanske är som vår Sensei sagt under den här veckan – för att förstå – på riktigt - måste både huvudet och kroppen vara med.

2495 dagar utan arbetsplatsolyckor !! Slå det den som kan. Det är 6 år och 8 månader utan ens en mindre olycka. Det är imponerande! Vi besökte idag Isuzu Tokai – en underleverantör i tredje led till Toyota som klipper plåtar och levererar vidare. De har satt säkerheten som absolut viktigaste i sin produktion och leverans till nästa led och det märks. De jobbar med standardiserade arbetsrutiner och deras Kaizen arbete fokuserar mycket kring säkerhet.

Dagen inleddes dock med ett fortsatt teoripass där vi fick en djupare förståelse för såväl Jidoka som Kanban och standardiserat arbete. Självklart så pratade vi också vidare kring Kaizen och hur den standardiserade och normaliserade processen är så viktig för att Kaizenarbetet ska vara meningsfullt. För det är ju så att utan att ha en standardiserad process, som vi dessutom följer – så kan vi heller inte utmana och förbättra densamma. Att jobba med en ständig förbättring genom Kaizen innebär att man både har behovet av en förbättring och har en klar målbild med vad man vill åstadkomma – först då bör vi inleda ett Kaizenarbete. Att genomföra en förbättring för förbättringens egen skull utan koppling till att vi vill förbättra antingen säkerhet, kvalitet eller kostnad är inte meningsfullt.

För att riktigt förstå vad standardiserat arbetssätt innebär så har vi i kväll, utöver en heldag med teori och studiebesök också fått hemläxa i göra en egen beskrivning – med taktider, processkapacitet, maskintid och man-tid som vi ska redovisa för Sensei Yamashita imorognbitti. Först när vi visat att vi förstått så kommer vi att få fortsätta morgondagens övningar i deras träningslokaler. På morgondagens agenda står praktisk övning och rollspel i Kanban och Kaizen – om vi klarar morgonens teoretiska nålsöga vill säga…….

Vi har fulla dagar men njuter och insuper också mycket att Japan – och då tänker jag förstås på maten och omgivningen.  Vi äter traditionell dagens men det är verkligen något annat än matlådan hemma. Vi tog oss även tid för en promenad i närliggande villakvarter idag på lunchen – trots den drygt 30-gradiga värmen. Hela Kakamigahara består av små låga hus där endast någon enstaka byggnad är 5-8 våningar. Vackra trädgårdar med stora Bonsaiträd och många blommor.

Sist men inte minst så fångade jag även en hälsning från Taiichi Ohno själv till Toyotaägda GPS träningscenter där vi har våra teoretiska genomgångar.

Grunderna i det vi kallar för Lean – TPS – Toyota Production System

Till att börja med – syftet med TPS är att skapa värde och vinst MEN i harmoni med och genom att leva upp till vårt sociala samhällsansvar. I det här sammanhanget är både standardisering och TPS i sig självt enbart metoder för att uppnå syftet.

Med dessa ord inledde vår Sensei Hiroya Yamashita veckan och guidade oss sedan igenom grunderna i TPS. Vi har fått en genomgång av vad det innebär med Just-In-Time och Jidoka. Där innebörden av dessa begrepp förutsätter att vi ser på alla anställda som finns i företaget inte bara som resurser utan faktiskt också som tillgångar – och att det är skillnad på det. Kopplingen till slöserier ligger även det till företagets anställda. Eftersom alla anställda spenderar en stor del av sina liv på arbetet så är det av respekt för varje individ att man bidrar med något som är värdeskapande och inte behöver göra något som inte skapar värde. För att hitta dessa slöserier så måste vi ut på våra arbetsplatser – där det verkligen händer. En annan anledning att vara ute nära kärnverksamheten är att det lätt försvinner information i rapporter som presenteras. Inte av illvilja utan för att vi gärna lyfter fram det vi själva vill betona, inte sällan det som är bra och risken för ”frisserade” rapporter är uppenbar. Ledningen får med andra ord inte rätt och fullständig information för att kunna ta kloka beslut. Ansvaret för att få rätt information ligger dock på ledningen – de behöver gå ut i verksamheten och se med egna ögon! På Gifu Motors som vi besökt idag innebär det att stor del av ledningsmöten sker ute i verksamheten – på fabriksgolvet.

På fabriksgolvet sker även det ständigt och kontinuerligt pågående förbättringsarbetet – Kaizen.  Ständiga förbättringar – ett känt uttryck som är så självklart men ändå så svårt. Några sammanfattande punkter om Kaizen.

• Alltid operatörer, eller översatt till byggspråk, våra yrekesarbetare och hantverkare i fokus. Det är de som kan styra såväl kostnader som kvalitet – det är här värde till kund blir verkligenhet.
• Sätt människor i problem för att tvinga fram kreativa lösningar. Kan tyckas hårt att uttrycka det på det sättet men om vi inte utmanar oss själva och varandra så driver vi inte på utvecklingen.
• Inga ursäkter! Använda din hjärna till att komma på bra idéer istället för nyttja den till att hitta på ursäkter för att inte komma vidare.

Vi har under den här veckan inga eller väldigt små möjligheter till digital dokumentation. På föreläsningar och övningar är det endast handskrivna noteringar som vi tar med. Inga foton då detta inte ger oss lika bra inlärning och det är en del av deras utbildningsfilosofi. Kanske något för oss att tänka på som gärna delar både bilder och foton för att göra det enkelt för våra åhörare, elever och studenter. Jag fick dock tillåtelse att ta en bild när vår Sensei Yamashita och tolk Yukiko Chiba föreläser och resonerar kring Kaizen arbete.

Nu återstår bara det själsrenande Japanska badet för dagen. Förväntningarna så långt är både infriade och överträffade och imorgon är en Ny dag med nya insikter och erfarenheter.

Vackert flygväder där vi innan det är dags att sova hinner så den häftiga bergskedjan - Uralbergen - högt kargt och öde känns det. När vi timman innan landing återigen ser ut genom fönstren passerar vi Nordkorea och jag blir berörd. Berörd och ödmjuk infördet faktum att där lever och bor människor som har så diamentralt olika förutsättningar jämfört med mig själv. Ödmjuk är även ett ord som kommer tillbaka till mig när vi landat och beger oss till Toyotas industrimuseum. Många av oss förknippar Toyota med bilar och har en uppfattning om att bakgrunden i familjeföretaget kommer från vävstolar. Här blir det väldigt tydligt att Toyotas vagg ligger i tillverkningen av vävstolar och framställande av tyger. Långt senare i Toyotas historia kommer bilar och andra produkter. I utvecklingen av vävstolar så var målsättningen att kunna tillverka utan att produktionsfel gick vidare till kunden - Jidoka eller "dra i snöret" - så som vi känner det kommer från den trasiga tråden som stoppar automatiskt stoppar vävstolen. Sakichi Toyodas övertygelse präglade företaget när the Toyota Group etablerades 1911 -No creative thing should put on the market unless fully proved in the commercial trial". Vi är alltså på tidigt 1900-tal. När så biltillverkningen sätteri gång så formuleras under 1930-talet fokuset på att kunden har högsta prioritet. Det innebär att det som vi idag försäker förstå och lära oss har Toyota haft med i sin företagskultur och i sina principer och värderingar i mer än 100 år.

Ödmjukhet var ordet för dagen!

Biljetterna utskrivna, väskan packad - nu återstår att säkerställa litteratur på flygresan och landa mentalt för att Go to Gemba