Hur stor del av din hjärna använde du när du jobbar? Det var frågan som mötte oss i morse när vi träffade Sensei Akinori Hyoda. Vad svara man på det? Från forskning så vet vi att vi har stor kapacitet i vår hjärna men att vi faktiskt inte använder allt – men hur mycket kan det vara……? Vi landande på att 50 % verkar rimligt. Följdfrågan kom direkt – Är företagets ledning intresserade och villiga att betala för att deras anställda endast använder 50 % av sin kapacitet? Nej – det är kanske inte troligt. Hur är det då? Finns det en uttalad förväntan om att använda mer av de anställdas kapacitet – att utveckla ett arbetssätt där medarbetarnas mentala kapacitet både utmanas och utvecklas – så att vi kan ge och få ut mer än 50 %?

Till att börja med - för att lycka med en förändring – oavsett en stor företagsomvandling eller om så i små steg med ständig förbättring så är förståelsen för Varför en av nycklarna till att lyckas. Inget nytt för oss som kan lite om förändringsarbete men väl så sant. Ett företag som har problem och som står till randen av att inte klara sig har helt klart givna drivkrafter för förändring. Men tricket för att åstadkomma en förändring – utan att ha kniven på strupen – är att hitta den där känslan av att stå på randen till avgrunden – och låta det vara drivkraften till ständig utmaning och utveckling. Alternativet, om vi inte är där, att vi sitter nöjda och varken lär eller utvecklas – helt enkelt för att vi inte måste. Att sätta mål som utmanar anställda till att tänka – att använda sin kreativa tänkande kapacitet är en av de viktigaste parametrarna för ledarskap på Toyota. Till det kommer styrningen och förmågan att utveckla människor.

En viktig del i ledarskapet är något som också har hört förut – att vara en förebild och föregå med gott exempel. Inte heller det någon nyhet men ändå något som poängterades som av stor vikt –kanske för att det faktiskt är svårt i all sin enkla formulering.

Chefer inom Toyota leder också tydligt med att gå till källan – till händelsernas centrum – för att ha rätt information och kunskap för sina beslut. Got to Gemba!

För att kunna leda med mål så är det viktigt att förståelsen för vad som ska göras – vad som ska uppnås - bryt ner från % i högsta ledningen – till pengar på nästa nivå och till konkreta tider och leveranser för varje individ. Först när alla har gemensam kunskap om varför, vad och hur så kan man lyckas.

Viktigast för att lyckas som ledare ligger dock helt i förmågan att utveckla människor. Här kommer återigen kopplingen till att som chef och ledare lyckas förmedla en ”sense of urgency” för att få tillgång till medarbetares kreativa förmåga och potential. Genom att ge en utmaning som känns kittlande, näst intill omöjlig och sedan som medarbetare få stöd och hjälp med att lyckas – det gör att man växer som människa och därmed faktiskt använder mer än sina 50 % hjärnkapacitet. Det är då man som ledare har lyckats.

Vad är det då som skiljer Toyota från andra i det här avseendet – för det är ju inga nyheter som levereras?

Min slutsats idag är att man faktiskt gör och lever som man lär – så som vi alla vet att det borde fungera men som, med handen på hjärtat, inte alltid fungerar så bra. En annan skillnad som vår Sensei lyfte fram var Toyotas förmåga att både implementera och förbättra – och vara konsekventa och tålmodiga i sitt genomförande – att inte ge upp och låta sig nöjas med en bra plan. Planen ska både genomföras och följas upp innan arbetet kan gå vidare.

Nu väntar kvällens reflektioner i Onsen – och en morgondag där vi med ny energi tar oss an fler utmaningar och självklara sanningar.

Från
    Kom ihåg mig
URL

Säkerhetskod
     

Kommentar

Sista dagen den här veckan fick vi göra en ny bekantskap – Sensei Hattori. Med sin erfarenhet från såväl sin egen tid som mellanchef inom Toyotasfären och även del i deras förbättringsgrupper - Studygroups (återkommer till detta) under flera år...

  Idag har iv fort ett resonemang med vår Sensei om vem det är som är företagets viktigaste person. Jobbar med med Lean i någon form så har vi lärt oss att det självklart är personen som skapar värde närmast kund. I byggsektorn är det våra hantverk...

  Hoshin kanri – eller målstyrning som vi pratar om hos oss. Min betraktelse från den här horisonten är dock att det finns mycket som skiljer mellan det som hos oss kallas målstyrning och det som Toyota gör - Hoshin kanri. Hoshin kanri hand...

Tillbaka – om inte till framtiden så i alla fall till ett lärande som kan ta mig och förhoppningsvis fler till ett lärande om hur vi blir en del av och samtidigt starkare i framtiden. Vi träffades idag till lunch i Nagoya. Jag rätt utvilad oc...

Mecka för Lean nördar eller bara fantastisk teknikhistoria Sista dagen på vår kursvecka och vi ska till Toyota och Toyota City. Nykammade och med nystrukna kläder kliver vi in och närmar oss det allra innersta i det vi i västvärlden döpt till Lean ...